Qué hay que tomar de los japoneses

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Qué hay que tomar de los japoneses

Existe la opinión muy difundida y a la vez errónea de las empresas japonesas. Esta idea debe ser corregida. Para empezar, el empleo de por vida no es una práctica tan arraigada como muchos creen y los sistemas de participación de empleados (Círculos de Calidad) que tanto han asombrado al mundo en la administración, es algo que beneficia a la tercera parte de las grandes empresas japonesas.

Esta realidad nos lleva a la reflexión, ¿Será posible para nosotros la práctica de estilos administrativos que han demostrado eficiencia en un país como Japón? Hablar de practicar los principios de dirección japoneses en entornos distintos al suyo obliga a un análisis de dos categorías:

  1. a) Aquello que es inherente a los valores y tradiciones culturales japoneses.
  2. b) Aquello que es universalmente aplicable.

Si es el factor A el que predomina, la dirección japonesa en una fábrica extranjera será imposible. Si por otro lado dominan los factores universales, los métodos japoneses podrán ser útiles, pero no cien por ciento aplicables.

A menudo se dice que las características únicas de las compañías japonesas como el empleo de por vida, la lealtad de los empleados, los sistemas de promoción, la toma de decisiones por consenso, las relaciones con el sindicato, etc. son las causas de su efectividad. Pero sí esto fuera verdad, todas las compañías japonesas demostrarían efectividad y la verdad es que existen compañías japonesas que no son efectivas.

Estos son los puntos que se refieren al inciso A, aquellos propios de los valores y tradiciones culturales japoneses. Para los que quieran aprender de la dirección japonesa, existen otras experiencias que son universalmente aplicables y que han demostrado su efectividad. Esto es lo que podemos tomar de los japoneses:

  1. Apoyo de la alta dirección en los programas de Calidad y Productividad.
  2. La comprensión y cooperación de todo el personal (Irte el sindicato).
  3. Las actividades creativas para el mejoramiento continuo.

 

El éxito japonés ha necesitado mucho tiempo y esfuerzo. Hablar de las grandes estrategias de las empresas, de las prácticas como KAIZEN, HINSHITSU, HOSHIN KANRI, KANBAM, JUST IN TIME, CIRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD, etc., ha sido fruto de una gran persistencia.

En cuanto al apoyo de la alta dirección, la mayoría de los altos directivos japoneses han reconocido el crítico rol de la elevada calidad del producto como fuente de ventaja competitiva y expresan esta necesidad en la práctica de su liderazgo y en la definición de las políticas de empresa. Al mismo tiempo la dirección destina cuantiosas sumas de dinero en la educación del personal en

las prácticas de control de calidad. Ha sido esta educación en largo plazo la que ha difundido los conceptos y métodos de control de calidad en las compañías japonesas.

Respecto a la segunda condición: la cooperación de los empleados, mucho se ha oído hablar de trabajadores que cantan el himno de la compañía y hacen ejercicios cada mañana y son prácticas que, aunque dan apoyo, no necesariamente representan lo esencial de la participación. La segunda condición se refiere a los sindicatos y grupos de empleados que conjuntamente con la dirección trabajan para conseguir objetivos elevados. Los sindicatos, por ejemplo, tienen una doble misión: buscar el bienestar de sus agremiados y contribuir a la prosperidad de su organización. Sindicato y empresa son organismos complementarios no excluyentes antagónicos.

La tercera condición asume que los empleados trabajan no solamente por dinero, sino también por la satisfacción obtenida a través de actividades creativas para mejorar las operaciones. A los trabajadores no se les considera mano de obra.

Se pide que aporten lo mejor de sí que es la capacidad creativa. Estas tres condiciones pueden existir en cualquier empresa sin importar la tradición cultural del entorno donde se encuentra. Todos dependen ante todo de la decisión empresarial de llevarlas a la práctica.

Por: Bester Consultores

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